مدیریت

هرچقدر استراتژی جامعی برای بازاریابی داشته باشید، باز از دانستن نکاتی جهت هدف گیری دقیق مشتریان محصولات و خدمات تان بی نیاز نخواهید بود. در ذیل هفتاد و سه نکته بازاریابی برای کلیه کسب و کارهای خرد و کلان ارائه می گردد.

ایده های کلی
 

• نگذارید روزتان بدون پرداختن به حداقل یک فعالیت بازاریابی شب شود
• درصدی از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه سالیانه بازاریابی تعیین کنید.
• هر سال اهداف خاص بازاریابی را تعیین و هر سه ماه یک بار آنها را ارزیابی و تنظیم نمایید.
• یک پوشه برای نگهداری ایده های بازاریابی اختصاص دهید.
• هر روز و هر ساعت کارت ویزیت را همراه تان داشته باشید.

بازار هدف

• نسبت به تحولاتی که شاید روی بازار هدف، محصول یا استراتژی بازاریابی شما تاثیر بگذارد، هوشیار باشید.
• مطالعات تحقیق بازاریابی درباره حرفه، صنعت، محصول و گروه های بازار هدف خود را بخوانید.
• آگهی های رقبای خود را گردآوری کنید و با مطالعه آنها، اطلاعاتی درباره استراتژی، ویژگی ها و مزایای محصولات آنها به دست آورید.
• از مشتریان بپرسید چرا شما را انتخاب کردند و خواستار توصیه هایی برای بهبود کیفیت شوید.
• از مشتریان سابق بپرسید چرا شما را رها کردند.

توسعه محصول
 

• یک  محصول جدید ارائه دهید.
• نسخه ای ساده تر، ارزان تر یا کوچک تر از محصول  خود پدید آورید.
• نسخه ای شکیل تر، گران تر، سریع تر یا بزرگتر از محصول  خود ارائه دهید.

آموزش ، منابع و اطلاعات
 

• برای کارکنان خود یک صندوق پیشنهادات بگذارید.
• در سمینارهای بازاریابی حضور یابید.
• کتاب های بازاریابی را بخوانید.
• مشترک نشریات مکتوب و اینترنتی بازاریابی شوید.
• هرماه یک جلسه بازاریابی با کارکنان یا مباشران خود بگذارید تا درباره استراتژی و وضعیت بازار بحث کنید و ایده های تازه بگیرید.
• یک مشاور بازاریابی جهت همفکری استخدام کنید.

قیمت گذاری و پرداخت
 

• ساختار قیمت گذاری تان را تجزیه و تحلیل کنید و ببینید کجای آن نیاز به اصلاح و تنظیم دارد.
• به مشتریان ثابت، هدیه  دهید.
• در زمانهای خاص محصول ویژه با تخفیف ارائه نمایید.

ارتباطات بازاریابی
 

• برای مشتریان کنونی و بالقوه تان یک خبرنامه منتشر کنید.
• بروشوری از محصولات و خدمات تان را چاپ کنید.
• همراه بروشورهای خود یک برگه نظرسنجی بگنجانید که پول تمبرش را شما پرداخته اید. بدین ترتیب می توانید بازخورد ارزشمندی از مشتریان دریافت کنید.
• یادتان باشد کارت ویزیت درون جعبه کارایی ندارد، حتما آن را پخش کنید. به هر مشتری بالقوه دو کارت ویزیت و بروشور بدهید تا یکی را نگه دارد و دیگری را به دوستانش بدهد.
• برای هرکدام از بخش های بازار هدف تان یک کارت ویزیت و بروشور خاص طراحی کنید، (مثلا یکی برای سازمان ها و نهادهای دولتی و یکی برای کاسب کارها و مصرف کنندگان)
• یک پوستر یا تقویم با آرم شرکت تان چاپ کنید و به مشتریان هدیه بدهید.
• روی سربرگ، برگه های فاکس یا صورتحساب، شعار یا جمله ای در وصف فعالیت خود به چاپ برسانید.
• در بروشورهای خود نظرات مثبت مشتریان درباره کالا و خدمات خود را به چاپ برسانید.
• برای بازاریابی به شیوه پست مستقیم از پاکت های رنگی یا بزرگ استفاده کنید تا کنجکاوی گیرنده را برانگیزد

رابطه با رسانه ها

• از انتشار نشریات و سایت های جدید متوجه شوید تا اخبار خود را به رسانه و فرد مناسب بفرستید.
• در سایتها و فروم ها و روزنامه های عادی یا اقتصادی و نشریات تخصصی مطلب بنویسید.
• مقاله ای به قلم خود چاپ کنید و نسخه های آن را برای همکاران تان بفرستید و یا در فروم ها منتشر کنید..
• یکصدمین، پانصدمین یا یکصد هزارمین مشتری خود را در سایت خود معرفی کنید.
• یک جایزه سالیانه به راه اندازید و آن را در بوق و کرنا کنید. مثلا می توانید به بهترین کارمند سال شرکت یا سازمان خود جایزه بدهید.
• اخبار خود را همراه عکس مربوطه به مطبوعات و سایتها بفرستید.
• مرتبا سایتها و  روزنامه ها و مجلات را برای یافتن فرصت های روابط عمومی بخوانید.
• برای سایتها و مطبوعات مقالات «راهنما» درباره حوزه تخصصی کسب و کارتان بفرستید.

خدمات مشتری و رابطه با مشتری
 

• از مشتریان تان بخواهید که بازگردند.
• تماس های تلفنی مشتریان را بدون فوت وقت پاسخ دهید.
• روی دستگاه پیامگیر تلفن، اطلاعات مهم مانند ساعات کار شرکت، مکان و فرد پاسخگو را ضبط کنید.
• روی دستگاه پیامگیر تلفن، پیامی بیادماندنی یا «نکته روز» را ضبط نمایید.
• برای مشتریان تان نمایش یا هر رویداد جالب دیگر را سازماندهی کنید یا بلیت تئاتر و سینما و... برایشان بفرستید.
• در دفترتان با حضور مشتریان یک سمینار برگزار کنید.
• تشکرنامه های دستنویس خوش خط برای مشتریان بفرستید. می توانید برای جشن تولدشان یا سایر مناسبت های سال، کارت تبریک ارسال کنید.
• مقالات جالب را کپی کنید و همراه کارت ویزیت و بروشورتان برای مشتریان کنونی یا بالقوه بفرستید.
• بخشی از وب سایت خود را به نظرات  مشتریان اختصاص دهید.

تبلیغات

• در فصل های اوج فعالیت تجاری برای کسب و کارتان تبلیغ کنید.
• یک ایمیل و شماره تلفن راحت و بیاد ماندنی بگیرید.
• برای سایت اینترنتی خود، آدرس بیادماندنی انتخاب کنید و آن را در کلیه ارتباطات بازرگانی قید نمایید.
• از طریق پست مستقیم، کسب و کار خود را مشترکا با سایر حرفه ای ها تبلیغ کنید.
• در یک دایرکتوری ویژه یا کتاب زرد تبلیغ نمایید.
• در همه سایتهایی که تبلیغ رایگان میپذیرند تبلیغ کنید.
• به منظور دستیابی به بازارهای خارجی، آگهی دو یا چند زبانه چاپ کنید. این آگهی را در نشریه ای پرمخاطب قرار دهید.
• به مشتریان خود هدایای تبلیغاتی نظیر خودکار، پدماوس یا ماگ بدهید.
• درون پاکت نامه یا مرسولات پستی، چیزی برجسته بگذارید تا کنجکاوی گیرنده تحریک شود.
• برچسب های جالبی برای نصب روی شیشه اتومبیل طراحی و بین مشتریان توزیع کنید.
• آگهی های خود را کدگذاری و نتایج شان را دنبال کنید.
• حامی مالی یک مسابقه ورزشی یا برنامه رادیویی و تلویزیونی شوید.

رویدادهای ویژه
 

• در دبیرستان ها سخنرانی کنید و به دانشجویان درباره حرفه آینده شان توصیه کنید.
• بخشی از وقت و پول خود را به سازمان های خیریه یا غیرانتفاعی اختصاص دهید و نتایج آن را در مطبوعات و سایتها به چاپ برسانید.
• یک سی دی یا فیلم آموزشی درباره خدمات خود تهیه کنید و رایگان توزیع نمایید.
•  کتاب تالیف کنید

ایده های فروش
 

• روزنامه ها و نشریات تخصصی را برای به دست آوردن فرصت های تازه تجاری و آگاهی یافتن از عزل و نصب های شرکت ها بخوانید.
• شعارها و استراتژی های بازاریابی تان را به اطلاع وکیل، حسابدار، بانکدار، تعمیرکار و کانون تبلیغاتی تان برسانید و بدین ترتیب نیروی فروش خود را به رایگان گسترش دهید.
• ساعات فعالیت خود را افزایش دهید.
• حتی در ایام تعطیل گروهی را جهت ارائه خدمات به مشتریان اختصاص دهید.
• نمونه های محصولات خود را در دفترتان به نمایش بگذارید.
• به مشتریان سابق تلفن بزنید , ایمیل بزنید و یا برایشان نامه بفرستید تا آنها را دوباره جذب کنید.
• از طریق اینترنت سفارش بگیرید.
• به مشتریان اینترنتی خود اطمینان دهید که سیستم امنیتی سایت شما قابل اعتماد است.
• از زمان پاسخگویی به سفارش ها بکاهید و روند سفارش مجدد را تسهیل کنید.

بیشتر خرده فروشان را می توان به دو دسته تقسیم کرد: آنهایی که در برابر تغییرات مقاومت می کنند و آنها که تغییرات را می پذیرند. برترین خرده فروشان در دسته دوم جای دارند. آنها نه تنها تغییرات را می پذیرند، بلکه برای روبرو شدن و پاسخ دادن به تغییرات کاملاً آماده هستند. اگر شما 12 مورد کــــــاربردی کسب و کار خرده فروشی را به کار ببرید، کارهایتان را ساده تر، سودتان را چند برابر و احتمال موفقیت خود را افزون تر خواهید کرد. این درسها براساس سالها تحقیق و تجربه عملی صدها خرده فروش کوچک و متوسط در تمامی نقاط جهان است که به درجات بالایی از موفقیت بی سابقه رسیده اند.

1 - خودتان را بشناسید: علایق، مهارتها، تواناییها و محدودیتهای خود را بشناسید. حفظ کسب و کار فعلی خودتان بهتر از خلق یک شغل جدید است. برای اینکه خرده فروش، موفق شود، از خودگذشتگیهای بسیاری لازم است و شما باید خود را آماده کنید. نقش اساسی شما در ایفای وظایفی از قبیل بازاریابی، فروش، و سرپرستی کارمندان است. این تقریباً غیرممکن است که یک نفر به تنهایی تمامی این نقشها را به بهترین وجه ایفا کرده و بهترین نتیجه را هم بگیرد. شما باید بدانید کدام بخش را می توانید به تنهایی اداره کنید و در کدام بخش به کمک احتیاج خواهید داشت. به همین خاطر است که باید با دیدی بی طرفانه نگاه دقیقی به تمامی نقاط قوت و ضعف خود بیندازید.

2 - برنامه روبه جلو داشته باشید: بسیاری از فروشگاهها توسط افرادی اداره می شوند که آگاهی لازم درمورد کارشان را ندارند. اگر شما ورودیها و خروجیهای جاری کسب و کار خود را همانند یک مالک فروشگاه تخصصی نشناسید، به زودی از کار بیکار خواهید شد. از دیدگاه صاحبنظران، اصلی ترین دلیل 80 درصد ورشکستگیها در کسب و کار، طی پنج سال نخست، معمولاً پول نیست. بلکه فقدان اطلاعات و دانش صحیح است. رمز موفقیت شما در این است که بدانید چگونه می توان با اجرای یک برنامه تجاری موثر، تصمیمات صحیح گرفت.

3 - صنعت خود را بشناسید: اگر شما معنای دانش انجام کار را به درستی درک کرده باشید، می توانید از یک گوشه رقابتی بزرگ سود ببرید.
تفاوتهای شاخصی که قادرند بقا شما را در آینده به چالش بکشند، عبارتند از: رقابت، اندازه، خدمات، موقعیت، بازاریابی، دستیابی، نوع مشتریان، تامین کنندگان و استراتژی های قیمت گـــذاری رقبا، محیط بازار، محیط کسب و کار محلی، ظرفیت خالی فضاهای تبلیغاتی، میانگین درآمد خانوار، سطح تحصیلات، گروه سنی، جمعیت نژادی، و آمار مشتریان بالقوه.

4 - مشتریان خود را درک کنید: آیا به صحبتهای مشتریان خود گوش می دهید؟ کسب و کار خود را طوری تنظیم کنید که به مشتریان خود آن چیزی را بدهید که می خواهند، و خواهید دید که آنها از شما خرید خواهندکرد و باعث رونق کسب و کار شما می شوند.

5 - سوابق مــــالی خوب را حفظ کنید: اگر نمی دانید که پول شما کجا می رود، به زودی بازی را واگذار خواهید کرد. در بازی تجارت که با رایانه بازی می شود - و امتیازها براساس دلار و سنت است - سوابق مالی خوب به مثابه تجهیزات راهبری هواپیما هستند، که به شما میزان ارتفــــــاع، جهت و سرعت را انتقال می دهند.

6 - نقدینگی خود را مدیریت کنید: این مهم نیست که فروشگاه شما چه اندازه منحصر به فرد است؛ بلکه کسب و کار شما بدون نقدینگی جریان نخواهد داشت. نقدینگی مانند خون و نیروی حیاتی کسب و کار شماست. پولی که به فروشگاه شما وارد یا از آن خارج می شود اجزا حیاتی است که کسب و کار شما را ازنظر مالی سالم نگه می دارد. صورتحساب جریان نقدینگی ماهانه، نشان دهنده مقدار پول در ابتدای دوره و سپس نشان دهنده مقدار نقدینگی دریافتی از منابع مختلف و علل پرداخت پـــــول است. اگر هوشمندانه بودجه بندی کنید و اختلاف درآمد و مخارج ماهیانه را بدانید، نگران بی پول شدن نخواهید بود.

7 - روشهای مدیریت سالم را به کار ببرید: مالک فروشگاه، همان مدیر فروشگاه است. این جمله بیانگر این مطلب است کــــه با فکر و اراده کسب و کار خود را از بالا تا پایین اداره کنید. شما باید در تصمیمات خود، به مشتریان پیشنهاد خدمات بدهید، منابع و زمان را مدیریت کنید، و بدانید که چگونه تجارت کرده و کسب و کار را به بهترین وجه ممکن اداره کنید. از کارکنان خود قدردانی کنید، آنها باارزش ترین سرمایه شما هستند.کارکنان خود را آموزش دهید و به آنها اطمینان خاطر و مهارت ببخشید تا کارشان را بهتر انجام دهند. به کارکنان خود فرصت رشد بدهید. با آنها رفتار مناسبی داشته باشید و به اندازه ارزشی که دارند به آنها مزد پرداخت کنید. در مقابل، آنها به شما کمک خواهندکرد تا در کسب و کار خود به موفقیت برسید.

8 - تصویر و ذهنیت ممتاز خود را توسعه دهید: تصویرو ذهنیتی که شما ایجاد می کنید بسیار مهم است و تمامی حوزه کسب و کارتان را به هم متصل می کند. درواقع ادراک مشتریان شما از: نام فروشگاه، موقعیت آن، ظاهر، ساختمان، تزئینات، ورودی، طبقات، درها، باجه ها، مبلمان اتاقها، اتاق انتظار، محصولات، قیمتها، کالاهای درمعرض دید، علامتها، پنجره ویترینها، کارت ویزیت، فاکتورها، بروشورها، جنس تبلیغات، خدمات مشتریان و تمامی چیزهایی که مربوط به کسب و کـــــار شما می شود شکل می گیرد. درست یا غلط، تصویری که شما از خود در ذهن افراد دیگر ساخته اید ممکن است باعث بهبود یا تضعیف موقعیت شما شود.

9 - دارائیهای خود را کنترل کنید: نقش دارایی شما، ایجاد فروش است. تمامی فروشگاههای خرده فروشی نیاز به مدیریت دارائیهایشان دارند. این پول شما است که روی قفسه نشسته است و نمایانگر بخش بزرگی از سرمایه کاری شمـــاست. خرده فروشان کوچک که فقط قفسه های فروشگاهشان را تماشا می کنند، نمی توانند تعادل مناسبی را بین مقدار صحیح کالا و خواسته های احتمالی مشتری برقرار کنند. معاملات این خرده فروشان از فقدان اطلاعات راجع به رنگ، سایز، گرایش و اولویتهای مشتری متضرر خواهد شد. بدون کنترل کافی، دارائیها آرام آرام شامل مرور زمان شده، کالاهای کهنه و معیوب در مغازه مانده و برای خرده فروشان بسیار گران تمام می شوند.

10 - برای درک کامل طبیعت خرده فروشی خرید و برای سود قیمت گذاری کنید: چیزی که باید با آن شروع کرد این مفهوم است که قیمت اولیه کالای شما، برآوردی موقت از چیزی است که مشتری تمایل به صرف کردن دارد. بیشتر فروشگاهها برای بالابردن قیمت اجناس در کالا یا خدمات مستعمل از تابلوی سر در (KEY STONE) استفاده می کنند. چیزی که آنها کم دارند، استراتژی قیمت گذاری برمبنای محاسبه مورد به مورد برای نظم، پیشرفت، و کالای زیر قیمت است. برای ترقی در فروش، خرده فروشان باید روی اقلام، قیمت و کارایی تمرکز کنند و با تعداد زیادی جشن، زرق و برق و سرگرمی به سمت افزایش فروش خود گام بردارند. بــرای رقابتی شدن، به نمایشهای حرفه ای (TRADE SHOWS) توجه کنید، در گروههای خرید مشارکت کنید، و به دنبال تولیدکنندگــانی باشید که به شما این امکان را می دهند که با خرید عمده، کالا را زیرقیمت و به قیمت عمده فروشی خریداری کنید. با پیشنهاد قیمت هوشیارانه جدید و با ارزش به مصرف کننده، قادر خواهیدبود: مشتریان بیشتری جلب کنید، میانگین معاملات فروش خود را افزایش و فرصتهای بیشتری را به مشتریان جهت ملاقات از فروشگاهتان بدهید.

11 - از حرفه ای ها درس بگیرید: برای تسلط یافتن در مهارتهای اداره یک کسب و کار، نیازمند تجربه بسیاری هستید. در ابتدا باید موارد زیر را درنظر داشته باشید: چگونه، چه کسی، چه چیزی، کجا، چه وقت، چه اندازه و چند وقت به چند وقت باید دادوستد کرده و برای ایجـــــاد یک توسعه سودآور برای کسب و کارتان تبلیغ کنید. دوم اینکه چگونه، دارایی، افراط در خرید، پایین آوردن قیمت،بازگشت سرمایه، زمان بندی، تحویل، مخارج و طرح ریزی فروش را که چرخه سود فصلی را به سرعت پایین و بالا می کند، مدیریت و تنظیم کنید. قیمت،بازگشت سرمایه، زمان بندی، تحویل، مخارج و طرح ریزی فروش را که چرخه سود فصلی را به سرعت پایین و بالا می کند، مدیریت و تنظیم کنید.

12 - درهنگام نیاز کمک بخواهید: برای ایجاد یک فرایند بزرگ توسعه، مشارکت و مساعدت از محیط خارج، می تواند قدم بزرگی برای شروع باشد. برای کمک گرفتن مغرور نباشید؛ ما همگی گاهی اوقات نیاز به کمک داریم.

یک متفکر کل نگر فردی است که سیستم‌ها را نه تنها شامل مجموعه‌ای از اعضا که شامل ارتباطات میان قسمت‌ها هم می‌بیند و فکر می‌کند که مشخصات یک سیستم به عنوان یک کل، تنها مجموع مشخصات اعضای سازنده آن نیست

. ‌این نوع تفکر به ما کمک می‌کند که کل تصویر را با هم ببینیم و با جزئیات گیج نشویم.
چرا تفکر کل نگر مهم است؟
• یک فرد کل نگر می‌داند که برخی مواقع یک سیستم ساده (سیستمی ‌که تعداد عناصر آن کم است) ممکن است به دلیل برخی ارتباطات میان عناصر سازنده آن رفتار های بسیار پیچیده‌ای از خود نشان دهند. در مقابل، فردی که
کل‌نگر نیست، زمانی که از یک سیستم ساده یک رفتار پیچیده می‌بیند، فکر می‌کند که یا برخی عناصر پنهان که در میان عناصر شناخته شده نیستند مسوول‌این رفتارند، یا ‌اینکه ‌این رفتار به دلیل یک فشار خارجی ‌ایجاد شده است.
• یک فرد کل نگر می‌داند که برای ‌اینکه سیستمی ‌عملکرد بهتری داشته باشد، فقط بهتر عمل کردن اعضای سیستم به خودی خود لازم یا کافی نیست.
برخی مثال‌ها کمک می‌کنند که موضوع روشن‌تر شود.
مثال 1: در برخی مواقع زمانی که دو دانش آموز در انجام دادن کاری با یکدیگر هم گروه می‌شوند، به نسبت زمانی که قرار باشد هر کدام از آنها آن کار را به صورت فردی انجام دهند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند. برای‌ این موضوع ممکن است دلایل متفاوتی وجود داشته باشد. در ‌اینجا یکی از‌ این دلایل را که با تفکر کل‌نگر ارتباط بیشتری دارد بیان می‌کنیم.
تصور کنید که دانش آموزی توانایی انجام دادن کاری را به بهترین صورت ممکن دارد. اگرچه او تنها در صورتی از‌ این توانایی استفاده می‌کند که باور داشته باشد که‌ این کار در هیچ حالت دیگری به خوبی انجام نمی‌شود. اگر‌این دانش آموز با یک دانش آموز ضعیف در انجام دادن‌ این کار هم گروهی شود، در‌این صورت‌ این کار به خوبی انجام می‌شود. حالا اگر همین دانش آموز با دانش آموز دیگری که مشخصاتی مانند خودش دارد هم گروه باشد، در‌این صورت نباید انتظار داشته باشد که خروجی کار قانع‌کننده باشد.
مثال 2: فقدان انگیزه و مهارت هر دو برای یک سازمان بسیار خطرناک هستند. فردی که کل نگر نیست، احتمالا فرض می‌کند که سازمانی که هیچ کدام از ‌این توانایی‌ها را نداشته باشد، بیشتر از سازمانی که تنها یکی از‌این توانایی‌ها را ندارد در خطر است. یک متفکر کل نگر در مقابل، به چنین فرضی شک می‌کند. برای مثال، یک فرد کل نگر ممکن است عقیده داشته باشد که سازمانی که فقط فاقد مهارت است، بیشتر از سازمانی که فاقد مهارت و انگیزه است در خطر است، چرا که بدون داشتن دانش و مهارت لازم سازمانی ممکن است جهت درست را پیدا نکند و به ‌این ترتیب از اهداف سازمانی دور شود. در چنین موقعیتی، سازمان هر چه با انگیزه تر باشد، از اهداف سازمانی دورتر می‌شود.
چنین سو تفاهمی‌در مورد چیزی که یک سازمان به آن نیاز دارد در میان بسیاری از رهبران و استراتژیست‌ها رایج است. بنابر‌این، همان طور که ‌این مثال نشان می‌دهد، تفکر کل نگر می‌تواند در بسیاری از کارهای مهم در دنیای واقعی به ما کمک کند.
یک متفکر کل نگر با دیدن رفتارهای پیچیده از یک سیستم با عناصر ساده به‌این نتیجه نمی‌رسد که یک عامل خارجی در‌این میان نقش داشته است. حتی در مواقعی که او دقیقا نمی‌داند که سیستم به تنهایی چگونه می‌تواند چنین رفتاری را ‌ایجاد کند، وجود چنین پیچیدگی‌ای ‌را غیر ممکن نمی‌بیند.

بحث
1. یک مثال معروف تفکر کل نگر‌این است که زمانی که قطعات یک اتومبیل را از هم باز کنیم، اتومبیل دیگر حرکت نمی‌کند. بنابر‌این چیزی بیشتر از تنها مجموعه قطعات است که اتومبیل را به حرکت می‌اندازد.‌ این چیز اضافه، ارتباط میان‌این اجزا است. بسیاری از متخصصان تفکر کل نگر از‌این مثال برای نشان دادن تفکر کل نگر استفاده می‌کنند؛ اما این نکته نباید باعث شود که یک آموزنده ‌این نوع تفکر فرض کند که درک کردن ‌این مثال و مثال‌هایی از‌این قبیل معادل مهارت پیدا کردن در تفکر کل نگر است. همه ‌این مثال‌ها را می‌فهمند. فردی در تفکر کل نگر مهارت دارد که می‌تواند جاهایی از ‌این تفکر استفاده کند که دیگران نمی‌توانند. بسیاری از آموزنده‌های ‌این تفکر هستند که هنوز در تفکر کل نگر مهارت پیدا نکرده‌اند ولی همیشه راجع به مثال اتومبیل صحبت می‌کنند. ‌این یکی از مواردی است که فارستر از آن به عنوان تفکر سیستمی‌ظاهری یاد می‌کند.
2. تفکر کل نگر به معنای توجه نکردن به اجزای یک سیستم نیست، بلکه به معنای‌این است که علاوه بر قطعات به روابط هم توجه شود، نه‌ اینکه به جای قطعات به روابط توجه شود.

مدیران خودخواه آنقدر رایج هستند که جای شکی باقی نمی‌گذارد. عواقب خودخواهی مدیریتی می‌تواند برای سازمان گران تمام شود.

یک مدیر خودخواه کیست؟
بیایید کمی‌منطقی باشیم.
بسیاری از انسان‌ها خودخواه هستند. مدیران هم انسانند. بنابراین احتمال دارد بعضی مدیران خودخواه باشند. انسان‌ها خودخواه هستند؛
چرا که در درجه اول به نیازهای خودشان توجه می‌کنند نه دیگران. یکی از تعاریف عبارت خودخواه (صفت) چنین است «در نظر گرفتن منافع شخصی خود به عنوان استاندارد تصمیم‌گیری».
برخی تفاوت‌ها در شیوه مدیریت قابل قبول است و حتی لازم است مورد تشویق قرار گیرد. مشکل زمانی است که سبک یا اهداف مدیر در تقابل با ماموریت یا اهداف سازمان قرار می‌گیرد. مدیران خودخواه بر این باور هستند که رویکردشان درست است و ایجاد تغییر در آن توسط دیگران می‌تواند غیرممکن باشد.

تعارض با مدیریت
بنابر یک تعریف، مدیر کسی است که «کارها را از طریق دیگران انجام می‌دهد.»
این مساله در صورتی که مدیر نسبت به دیگران بی توجه باشد پیچیده خواهد شد. شما چگونه در افراد انگیزه ایجاد می‌کنید اگر توجهی به کمک به آنها در رفع نیازهایشان ندارید؟ جواب آشکار این است که در این صورت کارها بسیار پیچیده‌تر خواهد شد. تئوری نیاز می‌پذیرد که افراد برای مرتفع ساختن نیازهای برآورده نشده خودشان انگیزه دارند (نه الزاما نیازهای مدیران). البته شما می‌توانید دستور بدهید و افراد را برای انجام کارها اداره کنید، ولی باید آمادگی مواجه شدن با مقاومت و تمرد را هم داشته باشید. در بهترین حالت، نتایج کمی ‌به دست خواهید آورد که معمولا با بی‌میلی حاصل می‌شود.
وظایف مدیران در برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل‌، همگی نیازمند مشارکت و تعهد دیگران است تا به صورت موثری انجام پذیرد. به‌علاوه، همه ما دارای نقاط قوت فردی هستیم که می‌تواند تا حد زیادی برای حصول نتایج کارآمد و موثر کمک کند.

مشکلات سازمانی
یک سازمان ترکیبی است از انسان‌ها و سایر منابع که گرد هم آمده‌اند تا ماموریت خاصی را به انجام رسانند. در این راه، روش‌های گوناگونی وجود دارد که انرژی و زمان را روی اهداف محدودی متمرکز می‌کنند که به پشتیبانی آن ماموریت مهم می‌پردازد.
اگر اهداف مدیران با ماموریت شرکت همگام نباشد، مجموعه دچار نقصان می‌شود. رده‌های پایین تر ناراضی، بی‌انگیزه یا غیرفعال می‌شوند، یا از آن بدتر، روی فعالیت‌هایی کار می‌کنند که منافع شرکت در آن نیست.

مهارت‌های فردی
انگیزه‌ای و الهام بخش
نیاز مدیران امروز به صورت رو به رشدی به «مهارت افراد» است. روزگاری که در آن مدیران می‌توانستند با انسان‌ها مثل ماشین رفتار کنند مدت‌ها است به سر رسیده است. به صورت تئوری،همه ما از این امر آگاهیم. اما در عمل، بسیاری از افراد این مفاهیم را به کار نمی‌گیرند. اغلب بین دانستن یک چیز در سطح عقلانی و پیاده‌سازی و تمرین همان فلسفه در سطح واقعی تفاوت وجود دارد. برای یک مدیر خودخواه بقای خودش در اولویت قرار دارد.
برای یک مدیر موفق بودن باید سازش وجود داشته باشد. نیازهای همگان همیشه برآورده نمی‌شود که این شامل روسا نیز هست. یک مدیر خودخواه سعی می‌کند بیشترین نیازهای خود را مرتفع سازد بدون اینکه به دیگران توجه داشته باشد.
مدیری که خودخواه نیست برای رده‌های پایین‌تر الهام بخش است، حمایت می‌کند و در آنها انگیزه ایجاد می‌نماید. این کار با لطف و دعوت به آرامش همراه است. صرف رفتار توام با احترام، ملاحظه و انسانیت در این راه کمک‌کننده است. سازمان متعلق به مدیرانی که خودخواه نیستند کارآیی بالاتری دارد؛ چرا که کارمندان رضایت، به رسمیت شناخته شدن و انجام کارها را به صورت جمعی و فردی تجربه می‌کنند. آنها می‌فهمند که برای نتیجه کار می‌کنند نه فقط برای شخص مدیر، کارهای بی‌ثبات و اهداف
نامشخص.

چند توصیه
افرادی را استخدام و حفظ کنید که دارای مهارت‌های بین فردی و رفتاری بالایی هستند (الزاما کارمندانی را که بیشترین تجربه یا بهترین مهارت‌های فنی را دارند، ارتقا ندهید.)
یک سبک مدیریتی و شناخت ایجاد نمایید تا مشخص شود در حال حاضر چه چیز در جریان است.
ارتباط بین مهارت افراد و کارآیی سازمان را تشخیص دهید.
مدیرانی را (ممکن است شامل خود شما هم باشد) که عدم توانایی رفتاری دارند بشناسید. سپس، آن مدیران را آموزش دهید.
مدیران را مرتبا ، درباره فلسفه شرکت، ماموریت و اهداف آن مطلع کنید. از درک و پذیرش این موارد اطمینان حاصل کنید.
مشخص کنید که مدیران همواره و از صمیم قلب اهداف سازمان را می‌پذیرند و حمایت می‌کنند، نه اهداف شخصی خودشان را.
مطمئن شوید که مدیران «اعتبار» کافی به رده‌های پایین تر می‌دهند. آن مدیران را به خاطر کارآیی تیمی‌شان مورد تشویق و پاداش قرار دهید.
درک کنید مدیرانی که خودخواه نیستند، معمولا بهترین نتایج را به دست می‌آورند.
همیشه از مدیران رده‌های پایین تر و کارمندان رده بالا بازخورد دریافت کنید.
در حالت ایده آل، باید بین اهداف مدیران و اهداف شرکت مطابقت وجود داشته باشد. با این وجود، ما در یک دنیای ایده‌آل زندگی نمی‌کنیم. هر چه یک مدیر خودخواه‌تر باشد کمتر حاضر خواهد بود نیازها، اهداف و تمایلات خود را تابع سازمان قرار دهد.
جهت دستیابی به سود، رشد و اهداف استراتژیک سازمان شما، باید بین اجزا همسویی وجود داشته باشد.
اولین قدم تشخیص این موضوع است که ممکن است مشکلی وجود داشته باشد.

قدرت، ادراک و روشن بینی را نابود می‌کند
همیشه گفته‌اند که قدرت بزرگ، مسوولیت بزرگ به همراه می‌آورد. ولی مسوولیت تنها چیزی نیست که قدرت به همراه می‌آورد. دیکتاتورها معمولا رفتارهای افراطی از خود نشان می‌دهند، رفتارهایی که معمولا برای ملت‌شان ضرر دارد.

به مدیران معمولا گفته می‌شود که آنها حرف‌های زیردستانشان را متوجه نمی‌شوند و فردی که در یک رابطه نقش فرد غالب را دارد، معمولا به درک نکردن احساس دیگران متهم می‌شود. افرادی که در موضع قدرت قرار دارند، معمولا تمایل به آزاد کردن خود دارند یا حداقل اینکه نظرات افرادی که فاقد اقتدار هستند را اشتباه متوجه می‌شوند.
چند محقق دانشگاه نورت‌وسترن تاثیر قدرت روی انتخاب‌نظر افراد را بررسی کرده‌اند و ادعا می‌کنند که قدرت، توانایی فهمیدن چیزهایی که دیگران می‌بینند، فکر می‌کنند و احساس می‌کنند را کاهش می‌دهد. به گفته این محققان، این یافته‌ها می‌توانند در عین حال رویکردهایی در مورد اینکه چگونه می‌توان از مدیریت بهترین استفاده را کرد و مدیرانی جهانی ساخت که مسوولیت اجتماعی بیشتری داشته باشند به دست می‌دهد.
خود محوری؟
این محققان در چند تحقیق مختلف بررسی‌هایی انجام دادند تا ببینند که آیا افرادی که قدرت زیادی دارند، نسبت به آنهایی که قدرت کمتری دارند، پیش‌فرض‌های بسیار قوی تری نسبت به رویکرد‌های خودشان و توانایی محدودی در ارتباط با درک درست رویکرد‌های دیگران دارند یا خیر.
محققان در ابتدا تاثیر قدرت را روی توانایی افراد در درک رویکرد بینایی دیگران بررسی کردند. از افرادی با قدرت‌های مختلف خواسته شد که حرف انگلیسی E را روی پیشانی‌شان بنویسند. برای اینکه بتوانند به آزمایش شرایطی واقعی بدهند، از نصف افراد خواستند شرایطی را به یاد بیاورند که در آن قدرت زیادی در اختیار داشتند و از نصف دیگر خواستند شرایطی را مدنظر قرار دهند که در آن از قدرت کمتری برخوردار بودند. پیش‌بینی می‌شد که افرادی که قدرت بیشتری داشتند، این حرف را در جهتی که قابل خواندن برای خودشان باشد روی پیشانی‌شان می‌نویسند (شکل 1 را ببینید) که در چشم افرادی که از روبه‌رو به پیشانی فرد نگاه می‌کنند، این حرف برعکس دیده می‌شود. در مقابل، افرادی که از قدرت کمتری برخوردار بودند، انتظار می‌رفت که با دیدگاه فرد بیننده تطبیق بیابند و حرف E را به گونه ای بنویسند که برای بینندگانی که به پیشانی‌اش نگاه می‌کنند قابل خواندن باشد (شکل 2 را ببینید).
شکل 1

شکل 2

آزمایش بعدی بررسی ارتباط میان قدرت افراد و میزان یکسان دیدن رویکرد دیگران از دنیا با رویکرد خودشان بود. به این ترتیب که احساس کنند که دیگران به گونه ای به دانش نهانی خودشان دسترسی دارند.
دوباره همان فرض‌های اولیه برای با قدرت کردن و کم قدرت کردن نیمی‌از افراد برقرار شد. سپس از آنها خواسته شد که تصور کنند که آنها به همراه همکاری در یک رستوران که یکی از دوستان آن همکار پیشنهاد کرده است، تجربه ناخوشایندی داشته‌اند. روز بعد از آن تجربه، این همکار به دوستش نامه ای در این راستا می‌نویسد که غذای رستوران عالی بود. خود نامه به خودی خود، پیام خوبی را منتقل می‌کند.
تنها حالتی که دوست مورد نظر می‌تواند متوجه طعنه پنهان در نامه شود، از طریق دسترسی داشتن به اطلاعات او در دنیای مجازی مبنی بر بد بودن غذای رستوران است. از شرکت‌کنندگانی که به این اطلاعات دسترسی داشتند، پرسیده شد که به نظرشان دوست همکارشان این پیام را چگونه تعبیر می‌کند.
شرکت‌کنندگان با قدرت بیشتر، بیشتر احتمال می‌دادند که فرد مورد نظر متوجه طعنه پنهان در نامه بشود. این موضوع این فرضیه را که با افزایش یافتن میزان قدرت، دارندگان قدرت با احتمال بیشتری فرض می‌کنند که دیگران هم هر آنچه آنها می‌بینند را می‌بینند، تایید می‌کند.
همدلی رو به کاهش
محققین در عین حال متوجه شدند که قدرت می‌تواند جلوی همدلی با دیگران را بگیرد و باعث شود که فرد نتواند وضعیت احساسی دیگران را درک کند. بعد از اینکه دوباره افراد به دو گروه تقسیم شدند، به آنها 24 عکس از چهره‌هایی نشان داده شد که حالات احساسی گوناگونی را از خود به نمایش گذاشته بودند، برخی می‌خندیدند، برخی غمگین بودند، برخی ترسیده بودند و برخی هم عصبانی بودند. برای هر کدام از این عکس‌ها از شرکت‌کنندگان پرسیده شد که عکس مورد نظر کدام یک از حالات احساسی بالا را از خود نشان می‌دهد. افرادی با درجه قدرت بالا، در حدس زدن حالات چهره عکس‌ها اشتباهات بیشتری را مرتکب شدند تا آنهایی که در موضع قدرت پایین‌تری قرار داشتند.
شاید کم شدن قدرت درک رویکرد دیگران زمانی که موضع قدرت فردی بالاتر می‌رود، یک انتخاب آگاهانه نباشد، بلکه شاید بیشتر یک حالت روانشناسی باشد که یکی از ویژگی‌هایی است که قدرت بالا به همراه می‌آورد. علاوه بر این، کاهش قدرت درک رویکرد‌ها و دیدگاه‌های دیگران، شاید روشی برای اولویت‌بندی توجه افراد نسبت به مسوولیت‌هایی باشد که موضع قدرت بالا به همراه می‌آورد. اگر کاهش یافتن توجه افراد در واقع یک تاثیر ناخودآگاه باشد، در این صورت تمایل افراد برای جبران آن بیشتر می‌شود. یکی از روش‌هایی که در این موارد به کار می‌رود این است که مدیران مسوولیت بیشتری نسبت به زیر دستانشان احساس کنند. باید به مدیران مسوولیت بیشتری در این راستا داده شود تا بتوان قدرت‌های مخرب روانشناسی آنها را تحت کنترل در آورد.
این محققان برای اینکه نشان دهند که قدرت چگونه می‌تواند مدیریت موثرتری را به همراه بیاورد، از استعاره رانندگی اتومبیل استفاده می‌کنند. عامل قدرت معادل فشار دادن پدال گاز است. بدون گاز دادن، خودرو از جایش حرکت نمی‌کند و همان جا که هست باقی می‌ماند، ولی افراد در عین حال به ترمز هم نیاز دارند تا بتوانند جلوی برخورد با اشیای مختلف را بگیرند. داشتن رویکرد بدون داشتن عاملیت تاثیرگذار نیست و عاملیت بدون داشتن رویکرد مناسب خطرناک و نامسوولانه است. درست همان طور که در یک اتومبیل داشتن گاز بدون ترمز و داشتن ترمز بدون گاز به هیچ دردی نمی‌خورند. مدیران موثر نیاز به داشتن قدرت به همراه توانایی درک دیگران دارند؛ چرا که تنها با ترکیب این دو می‌توان مدیران جهانی ساخت که میزان بالایی از مسوولیت اجتماعی داشته باشند.

خردمندی یا بی‌خردی افراد معتاد به خرید

جیمی ‌عاشق خرید است. او بیشتر درآمد خود را صرف خرید‌های مختلف می‌کند. او اغلب هنگام خرید لذت و هیجان بسیار زیادی دارد و با انجام هر خرید انرژی فوق‌العاده‌ای می‌گیرد. با‌این وجود جیمی ‌مدیر بسیار پر مشغله‌ای است و ساعات بسیار زیادی را مشغول کار است .او از اعماق وجود می‌داند که دیگر وقت و انرژی برای جابه‌جا کردن خریدهای خود نخواهد داشت و بنابراین خریدهای جدید او به احتمال زیاد برای مدت طولانی در کمد بی‌استفاده خواهند ماند.

با‌ این وجود جیمی ‌از تجربه‌هایش لذت می‌برد. هرگز اتفاق نیفتاده که خرید‌های جدیدش باعث خوشحالی او نشده باشد حتی اگر‌این احساس برای چند لحظه بیشتر نبوده باشد . وقتی از او در مورد عادت خرید کردنش سوال می‌شود او با خنده می‌گوید که از خرید به عنوان نوعی درمان روحی استفاده می‌کند و اشاره می‌کند که هر کسی گاه خود را به دست چنین لذت‌های ناشی از مصرفی می‌سپارد. با‌ این وجود او قبول دارد که اغلب اوقات بعد از خرید‌هایش پشیمان می‌شود. مخصوصا زمانی که صورت حساب کارت اعتباری خود را چک می‌کند.
«جین وانگ» از پروفسورهای مدرسه بازرگانی «لی چونگ چیان» اعتقاد دارد مشتریانی مانند جیمی ‌در هنگام تصمیم‌گیری برای خرید غیرعقلانی عمل می‌کنند، زیرا آنها با بی‌توجهی، روند نزولی میزان لذت ناشی از استفاده کالا‌ها یا داشتن آنها را در نظر نمی‌گیرند (لذت ناشی از داشتن دو واحد از یک کالا، دو برابر لذت ناشی از داشتن یک واحد از آن نیست. به عبارت دیگر مطلوبیت مصرف کالا با میزان مصرف رابطه خطی ندارد.همچنین مطلوبیت ناشی از استفاده از یک کالا در طول زمان کاهش می‌یابد) در حالی که انتظار می‌رود رضایت مندی ناشی از استفاده اکثر محصولات مصرفی، برای یک دوره زمانی به طول انجامد، اما عواملی مانند ازمیان رفتن تازگی، تغییر در انتظارات مصرف‌کننده یا دگرگونی در نظرات افراد باعث می‌شود از سودمندی کالاها برای مصرف کننده در طول زمان کاسته شود.
برای درک‌ این طرز فکر ویژه مصرف‌کنندگان، «جین وانگ» مطالعه‌ای را به همراه «ناتان نومسکی» و «راوی دهار» دو پروفسوردانشگاه «ییل» انجام دادند که نتایج آن در سال 2009 به چاپ رسید. در زیر خلاصه‌ای از‌این پژوهش را می‌خوانیم.
پیش‌بینی تجربیات بی‌اهمیت
تحقیقات گذشته نشان می‌دهند مردم معمولا دیدگاه‌های غلطی درمورد تغییرات احساساتشان (در مورد هر کالایی) در طول زمان دارند و نتیجه آن است که در آخر انتخاب‌هایی می‌کنند که سرانجام باعث پشیمانی آنها می‌شود.
نویسنده تحقیق می‌نویسد: «فرض کنید بعد از تاملاتی زیاد فردی برای خرید یک دستگاه استریو با ویژگی‌های خاص حاضر شود 500 دلار بیشتر از قیمت یک مدل عادی آن بپردازد. چند ماه بعد هیجانات اولیه داشتن یک دستگاه استریو جدید محو می‌گردد و لذت استفاده از آن نیزکاهش می‌یابد. بنابراین در آخر جز 500 دلار بیشتری که بابت یک لذت کوتاه مدت و برای ویژگی‌های خاص آن دستگاه پرداخته بود، چیزی برای مصرف‌کننده باقی نمی‌ماند.
بسیاری از مطالعات دیگر هم نشان می‌دهند مردم خیلی سریع خود را با تجربیاتشان سازگار می‌کنند. ‌این تجربیات می‌توانند لذت بخش یا آزاردهنده باشند. مانند لذت غذا خوردن یا آزار ناشی از شنیدن صدای بلند جاروبرقی .همچنین می‌توان با تجربیات بزرگ تری چون برنده شدن در یک مسابقه یا‌ ایجاد یک معلولیت جسمی نیز خود را سازگار کرد، اما افراد در‌ اندازه گیری زمان لازم برای سازگار کردن خود با تجربیات خوشایند ضعیف هستند، مخصوصا اگر ‌این تجربیات در طول زمان اتفاق افتاده باشند.
یکی از مطالعات انجام شده نشان می‌دهد مردم معتقدند که می‌توانند خود را با تجربیات گوناگون تطبیق دهند؛ به شرط آنکه آن تجربیات لذت بخش باشند. مانند گوش دادن به موسیقی مورد علاقه‌شان، البته نتایج همچنین نشان داد که در مورد تجربیات ناخوشایند ‌این هماهنگی اصلا صدق نمی‌کند.
مطالعه دیگری نشان می‌دهد که مردم نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که شدت اثرات مطلوبی ‌که از یک تجربه لذت بخش داشته‌اند به تدریج کم خواهد شد.‌این محققان می‌نویسند: «حتی در مواقعی که مصرف‌کنندگان بر‌این نکته که رضایت‌مندی از محصولات در طول زمان روندی کاهنده دارد، آگاهی دارند؛ ولی باز هم ممکن است در زمان خرید دقت نظری به ‌این موضوع نشان ندهند.»
اما چرا ممکن است پیش‌بینی مردم درباره میزان لذت ناشی از مصرف محصولات درست از آب در نیاید؟
نخست ‌اینکه مصرف‌کنندگان معمولا تنها اطلاعاتی را که در محیط خرید به آنها ارائه می‌شود، مدنظر قرار می‌دهند. به علاوه مطالعات نشان می‌دهد با وجود ‌اینکه انسان‌ها همواره مجموعه‌ای از اطلاعات را در ذهن خود دارند؛ اما ممکن است در هر مقطع زمانی تنها به بخش‌هایی از‌ این اطلاعات دسترسی داشته باشند.
افراد معمولا نمی‌توانند از تجربیاتشان برای مقایسه میزان لذت ناشی از کالاهای مختلف به درستی استفاده کنند. مخصوصا در مورد تجربیاتی که در طی زمان طولانی‌تری به دست آمده‌اند.اگر به «جیمی» در مورد روند نزولی مطلوبیت ناشی از مصرف کالا‌ها در طول زمان، در هنگام خرید یادآوری شود،‌ آیا او عملکرد متفاوتی خواهد داشت؟
درک مصرف‌کنندگان فریب خورده
نویسندگان مقاله در تحقیقات خود به بررسی رفتار دو گروه از دانشجویان مقطع کارشناسی پرداختند تا به‌این وسیله اشتباهات محاسباتی مصرف‌کننده در پیش‌بینی میزان مطلوبیت ناشی از کالاها را (در مقایسه با میزان واقعی مطلوبیت به دست آمده) ‌اندازه گیری کنند.
به گروه اول یک زیبا بین (وسیله بازی) دادند و به آنها گفته شد که برای پاسخگویی به سوالات در عرض یک هفته با آنها تماس خواهند گرفت. با نیمی ‌از این دانش‌آموزان در روز بعد تماس گرفته شد و از آنها خواسته شد به میزان لذتی که از دستگاه برده‌اند نمره دهند. با نیمی‌دیگر از افراد‌این گروه یک هفته بعد تماس گرفته شد.‌این وسیله به دومین گروه از دانش‌آموزان برای مدت کوتاهی سپرده شد. از نیمی‌از آنها خواسته شد میزان لذت ناشی از استفاده از زیبابین در روز بعد را پیش‌بینی کنند. از نیمی دیگر از اعضای ‌این گروه خواسته شد پیش‌بینی کنند که اگر زیبابین برای یک هفته در اختیار آنها باشد چه میزان از استفاده از آن لذت خواهند برد.
محققین دریافتند اولین گروه دانش‌آموزان که ‌این وسیله برای مدت طولانی در اختیارشان بود روند نزولی را در میزان لذتشان در روز‌های اول و هفتم ثبت کرده‌اند، اما گروه دوم که‌ این وسیله فقط مدت محدودی در اختیارشان بود پیش‌بینی کرده بودند که در طول ‌این هفت روز به طور یکسانی از استفاده از زیبابین لذت خواهند برد. علاوه براین آنها فکر نمی‌کردند که اگر مالک ‌این وسیله نیز بودند از میزان علاقه‌شان کم می‌شد.
آنها معتقدند وقتی مردم سعی دارند میزان مطلوبیت ناشی از مصرف یک کالا را در آینده پیش‌بینی کنند، به تغییرات مطلوبیت ناشی از کالا در طول زمان بی‌اعتنا هستند. مردم ممکن است پیش‌بینی خود نسبت به میزان لذت ناشی از مصرف یک کالا را براساس دیدگاه شخصی برآورد کنند که ازداشتن آن کالا محروم است.
اگر نمی‌توانید مردم را قانع کنیدآنها را سردرگم کنید
یکی از پدیده‌هایی که در نتیجه عدم آگاهی افراد در مورد روند نزولی مطلوبیت ناشی از کالاها در طول زمان ایجاد می‌شود، خرج کردن بیش از حد است. نویسندگان مقاله در ‌این مورد به گزارشی که در لس آنجلس تایمز چاپ شده اشاره می‌کنند. گزارشی در مورد یک زوج آمریکایی که تنها با خریدهای بیمارگونه کالاهای تکنولوژیک جدید (که خیلی زود هم برایشان عادی می‌شد و ناچار به خرید دیگری روی می‌آوردند) خود را به مرز ورشکستگی رسانده بودند. ‌این پژوهش همچنین دارای درس‌های ضمنی برای بازاریابان است، اول ‌اینکه توجه مشتریان به یک کالا می‌تواند تحت تاثیر برخی اشاراتی که بازاریابان به مدت زمان استفاده از کالا می‌کنند واقع شود، اشاراتی چون یادآوری در مورد گارانتی سه ساله کالا.
این گونه پیام‌ها می‌تواند باعث شود که مشتریان به میزان لذت ناشی از کالا در‌ آینده توجه کنند و همان طور که گفتیم بسته به نوع کالا‌ این لذت می‌تواند در طول زمان روند نزولی داشته باشد.
به همین دلیل است که مشتریان مورد علاقه فروشندگان همچون جیمی، در زمان خرید بیش از هر چیز بر اکنون و‌اینجا تمرکز دارند. زمان و مکانی که میزان لذت ناشی از خرید در آنها حداکثر است. به هر حال «خرید درمانی» بیش از هر کس برای مشتریانی که حوصله فکر کردن ندارند و همچنین برای بازاریابان فرصت طلب سودمند است.

چرا مدیران عامل به ندرت اخراج می‌شوند؟

«لوک تایلر» استاد امور مالی دانشگاه وارتون‌ این گفته را بارها شنیده است که «هیات‌های مدیره اغلب در برکناری مدیران عامل موفق نیستند».

او می‌گوید: «زمانی که با دوستانم (خارج از محیط مالی) صحبت می‌کنم و مطبوعات عامه پسند را می‌خوانم در کمال تعجب متوجه می‌شوم که مدیران اجرایی نسبتا کم اخراج می‌شوند. طبق اطلاعات موجود از فهرست مدیران عامل در مجله Fortune‌، به طور متوسط تنها 2 درصد از مدیران سالانه از کار بر کنار می‌شوند، اما در حال حاضر هیچ معیاری جهت قضاوت در مورد زیاد و کم بودن‌این رقم وجود ندارد.
«تایلر»‌این سوال که چرا مدیران عامل به ندرت اخراج می‌شوند را عنوان کرده است‌، اما هدف او از مطرح کردن چنین سوالی‌، ارائه طرحی جهت تصمیم‌گیری برای اخراج مدیران عامل و اعمال شدت عمل در محیط کار می‌باشد. در طرح پیشنهادی وی اخراج مدیران دارای دو هزینه بود: 1) هزینه‌های مستقیم مانند تسویه حساب 2) هزینه‌ای که او آن را هزینه دفاعی می نامد که شامل هزینه‌های ناملموسی است که فقط اعضای هیات مدیره با آن سرو کار دارند و برای سهامداران قابل درک نیست‌. برای مثال یک ارتباط شخصی بین اعضای هیات مدیره و مدیران عامل وجود دارد. هزینه‌های دفاعی باعث می‌شود که هیات مدیره بر خلاف میل سهامداران‌، مدیران عامل را بر کنار نکنند. به طور خلاصه‌، باید محیط کاری بر اساس عملکرد مدیران فراهم کنیم که به جای عزل تعداد کثیری از مدیران عامل عالی رتبه تنها تعداد کمی از آنها را اخراج کنیم. بر اساس طرح پیشنهادی «تایلر» هزینه دفاعی به منظور اخراج هر مدیر به طور متوسط یک میلیارد دلار است که‌این مبلغ به مراتب بیشتر از 300 میلیون دلاری است که در هزینه‌های مستقیم صرف می‌شود.
«تایلر» تاثیر تعویض مدیران عامل ارشد را بر حرفه شان مورد بررسی قرار نداده بود‌. با‌این حال در نمونه پیشنهادی، پیش‌بینی می‌کند اگر هزینه دفاعی صفر باشد (به‌این معنا که اخراج مدیر اجرایی تنها با هزینه‌های مالی همراه باشد و نه عواقب ناملموس) میزان اخراج سالانه مدیران در بازار سهام S&P500 از 2 به13 درصد افزایش پیدا می کند که ‌این امر موجب کاهش 3 درصدی ارزش سهام S&P500 می‌شود. «تایلر» خاطرنشان می‌کند که میزان بالای اخراج مدیران عملا موجب شده است که افراد با استعداد پا در عرصه مشاغلی به جز مدیریت بگذارند.
او می‌گوید: «افراد کمتری به دنبال چنین شغلی (مدیرعاملی) هستند.» تحقیقات نشان می‌دهد‌، هنگامی که مدیرعاملی از کار بر کنار می‌شود‌، تاثیر زیادی بر آینده حرفه‌ای او وارد می‌شود‌. برای مثال‌، با توجه به مطالعات اخیر‌، زمانی که مدیری مسوولیت مدیریت شرکت دیگری را به عهده می‌گیرد‌،‌این شرکت به مراتب حدود 90 درصد از محل کار پیشین او‌، کوچک‌تر است و درآمد وی هم به طور قابل توجهی کمتر می‌باشد. «تایلر» پیشنهاد می‌دهد‌، با تحت فشار قرار دادن مدیران از سوی هیات مدیره‌، مدیران تمایل کمتری به ریسک کردن از خود نشان می‌دهند و‌این ابتکاری است که عملکرد همکاری را برای مدت طولانی تعدیل می‌کند.
کار «تایلر» دارای دو بخش مجزا بود. ابتدا‌، ارائه طرحی به هیات مدیره جهت تصمیم‌گیری و برکناری مدیران عامل‌. تکمیل‌این طرح پیچیده که چهار سال به طول انجامید‌، شامل عواملی مانند سوددهی شرکت در مقابل صنعت‌، توانایی مدیر و هزینه‌های مربوط به جایگزینی او بود‌. تمام اجزای ‌این طرح قابل ارزیابی بودند از جمله هزینه‌های واقعی جایگزینی مدیر که شامل تسویه حساب یا بازنشستگی‌، حق‌الزحمه شرکت‌ها به منظور یافتن مدیران‌، هزینه تعلیق و هرگونه هزینه‌ای در ارتباط با برکناری و تعویض مدیر که بر سود شرکت تاثیر می‌گذارد‌، بود.
تایلر برای یافتن هزینه‌های دفاعی ناملموس به اطلاعات قوی در زمینه بر کناری مدیران احتیاج داشت‌. از آنجا که هیچ گونه پایگاه اطلاعاتی در‌این زمینه وجود نداشت‌، اولین گام‌، یافتن علت ترک مدیران و مطالعه پرداخت غرامت به آنها در فهرست 500 مدیر برتر در مجله فوربز‌، بین سال‌های 1970 تا 2006 بود. «تایلر» تحقیقات دقیق‌تری انجام داد تا متوجه دلیل ترک مدیران شود که اخراج شده اند یا خود اقدام به ترک شرکت کرده‌اند‌. او داستان‌های وال استریت ژورنال را پیرامون اخراج مدیران بررسی کرد. بدیهی است هیات مدیره اگر علت ترک‌، اخراج بود همان‌طور آن را لحاظ می‌کرد. «تایلر» برای تعداد کمی از موارد مشخص، مجموعه‌ای از معیار‌ها را مورد استفاده قرار داد تا متوجه علت رفتن مدیران از شرکت شود. برای مثال اگر مدیری در لیست مدیران اخراجی قرار می‌گرفت یا مسائلی همچون مرگ‌، سلامتی یا قبول موقعیت در شرکت دیگری مطرح نبود مطمئنا فرد اخراج شده بود.
«تایلر» از چنین اطلاعاتی برای ارائه طرح خود استفاده کرد. طبق آمار از 500 مدیر عامل درج شده در فهرست مجله Fortune‌، حدود 2 درصد سالانه به کار خود پایان می‌دهند. «تایلر» متوجه هزینه‌ای شد که هیات مدیره صرف برکناری مدیران می‌کند. او می‌گوید: «هیات مدیره به نحوی رفتارمی‌کند که در آخر اخراج در حدود 3/1 میلیارد دلار هزینه در بر خواهد داشت، اما تحقیقات نشان می‌دهد که به طور ملموس حداکثر مبلغ 300 میلیون دلار هزینه صرف‌ این‌کار شده است که ‌این مبلغ نه تنها شامل هزینه‌های تسویه حساب و کاریابان است بلکه تمامی تغییرات‌، تاثیر مستقیمی برسود شرکت می‌گذارد‌. به عنوان مثال حتی بسیاری از تیم‌های مدیریتی عالی با ورود یک مدیر جدید‌، دستخوش تغییرات و جایگزینی می‌شوند. زمان زیادی طول می‌کشد تا گروه جدید روابطی در داخل و خارج از شرکت برقرار کرده و استراتژی جدیدی اتخاذ کند.
تیم جدید علاوه بر صرف زمان‌، هزینه سنگین یک میلیارد دلاری دارد که قابل پیش‌بینی نبوده است‌. به گفته «تایلر» ‌این مبلغ هزینه شخصی است که اعضای هیات‌مدیره که سبب برکناری مدیر شرکت شده‌اند باید با صرف زمان و تحمل استرس ناشی از تغییرات مدیریتی به دلیل تعویض مدیر عامل بپردازند‌. مدیران هم با ترک شرکت و دوستان خود به نوعی با شکست مواجه می‌شوند. یکی دیگر از عوامل شاید‌این واقعیت باشد که اعضای هیات مدیره به اندازه مدیران عامل علاقه‌ای به افزودن ارزش سهامداران ندارند. «تایلر» در طرح پیشنهادی خود به تجزیه و تحلیل آن دو مورد می‌پردازد تا متوجه برتری یکی از عوامل شود‌. هر دو عامل باعث بی میلی مدیرعامل در انجام وظایف خود و در نتیجه برکناری او می‌شوند.
‌آیا هیات مدیره به اطلاعات مهم نیاز دارد؟
زمانی که زمان‌های متفاوت یا ابعاد شرکت را مورد مطالعه قرار می‌دهیم موضوع تا اندازه‌ای تغییر می‌کند. «تایلر» به هنگام بررسی بخش بزرگ‌تری از شاخص S&P500 متوجه شد که هزینه دفاعی نزدیک به صفر و در واقع اندکی هم منفی است. چرا تفاوت بین شرکت‌های بزرگ و کوچک وجود دارد؟ احتمالا مدیران در شرکت‌های بزرگ‌تر از شهرت بیشتری برخوردارند و اهمیت بیشتری به‌این موضوع می‌دهند و به همین دلیل مدیران مایلند که مدیران‌عامل را تنها در شرایط دشوار اخراج کنند.
«تایلر» همچنین متوجه شد دفاع از سال 1990 تا 2006 در مقایسه با سال‌های گذشته پایین‌تر آمده است که تا اندازه‌ای به دلیل فعالیت سهامداران طی دو دهه گذشته می‌باشد که تعجب‌آور هم نیست و کاهش میزان دفاع خبر خوبی است.
یکی از یافته‌های «تایلر» که ظاهرا با واقعیت مغایرت دارد ‌این است که میزان سود شرکت‌، معیار صحیحی برای برکناری یا ادامه فعالیت یک مدیرعامل به شمار نمی‌رود. مطبوعات عامه‌پسند‌، ‌این سوال را مطرح می‌کنند «چگونه مدیرعاملی که ضرر مالی هنگفتی به شرکت وارد کرده‌، همچنان می‌تواند جایگاه خود را حفظ کند؟» به گفته «تایلر» علاوه‌بر میزان سود‌، هیات مدیره عوامل دیگری همچون نحوه گذراندن زمان یک مدیر عامل‌، تغییرات سهم بازار در شرکت‌، پروژه‌های جدید کاری که ممکن است هنوز به کسب درآمد کمکی نکرده باشند را برای ارزیابی مدیر عامل در نظر می‌گیرند.
او می افزاید توجه بیش از حد به ‌این عوامل منطقی به نظر می‌رسد، زیرا شایعه‌های زیادی پیرامون مبلغ سود وجود دارد از جمله اتهامات وارده به حسابداری و سایر عواملی که از کنترل مدیر عامل خارج است.
طبق گفته «تایلر» در حقیقت تاثیر حذف هزینه دفاعی یک میلیارد دلاری در سود آوری شاخص S&P500 بسیار جزئی است. روی هم رفته حذف چنین هزینه‌ای‌، به دو دلیل باعث افزایش سود‌دهی 5 درصد در شاخص S&P500 می‌شود. اول‌، حتی با وجود حضور هیات مدیره جدی‌تر‌، مدیران عامل بی‌لیاقت پیش از بر کنار شدن می‌توانند به شرکت ضرر برسانند. دوم‌، اگر هیات مدیره اغلب مدیران اجرایی را اخراج کنند‌، هزینه‌های مستقیم در ارتباط با تغییر مدیران ( تسویه حساب و مسائلی از‌این قبیل) افزایش می‌یابد. «تایلر» خاطر نشان می‌کند احتمالا از زمان اخراج مدیران بی‌کفایت شاهد ضرر مجدد خواهند بود. درحال حاضر که اکثر هیات‌های مدیره‌، طرفدار مدیران فعال و پرکار هستند تنها به دلیل بد بودن و نه افتضاح بودن، مدیران بیش از حد اخراج می‌شوند. ‌این بدین معنی است که به دلیل تغییرات کارآیی عالی شرکت‌، بسیار کم دستخوش تغییرات می‌شود. سهامداران به منظور اخراج مدیران عامل باید هزینه هنگفتی بپردازند، زیرا یافتن جایگزین مناسبی برای مدیر هزینه دارد‌، در ضمن سهامداران همیشه علاقه‌مند به اخراج مدیرعامل بی‌تجربه و مهارت نیستند. یکی از مسائل پیچیده‌ایی که هیات مدیره با آن سر و کار دارد ‌این است که نمی‌توانند به طور مستقیم توانایی‌های مدیران‌عامل را مشاهده کنند، اما به مرور زمان در ‌این باره اطلاعاتی به‌دست می‌آورند. هیات مدیره پس از ارزیابی توانایی و قابلیت‌های مدیر تصمیم می‌گیرد که او را نهایتا با مدیر عامل جدید با توانایی‌های نامشخص جایگزین کند یا خیر؟
«تایلر» می‌گوید: «نتایج طرح پیشنهادی وی نکات مهمی را در اختیار برخی از اعضای هیات مدیره می‌گذارد که از طرف سهامداران خشمگین (به دلیل پرداخت حقوق مدیر اجرایی) تحت فشار هستند. به خصوص هیات مدیره شرکت‌های بزرگ‌تر که ادعا می‌کنند بیشتر از سایر شرکت‌ها نسبت به برکناری مدیران بی‌کفایت حساس هستند. (جایی که هزینه دفاع نزدیک به صفر می‌باشد) اعضای چنین هیات مدیره‌ای می‌توانند در برابر چنین خشمی با ارائه مدرکی دال بر تعداد اخراج مدیران در برابر سهامداران از خود دفاع کنند. همچنین استدلال کنند که مدیران اجرایی به ندرت اخراج می‌شوند، زیرا زمان زیادی طول می‌کشد تا به توانایی‌های مدیران اجرایی پی‌ببرند و سهامداران هم باید هزینه هنگفتی بپردازند.

چرا مردم از تورم بدشان می‌آید؟

اقتصاددانان همواره در خصوص هزینه‌های واقعی تورم گیج شده‌اند. دی‌تلا، مکولاچ و آزولد (2001) یک نظرسنجی بین‌کشوری ارائه دادند که رابطه معکوس خوشحالی یا رضایت از زندگی مردم با نرخ تورم در این کشورها را مستند می‌ساخت. همچنین، شواهد نظرسنجی که شیلر (1997) ارائه داد نشان داد که مردم با هر پیشه و حرفه‌ای از تورم بدشان می‌آید چون که تقریبا به اتفاق آرا فکر می‌کنند تورم سطح زندگی‌شان را شدیدا کاهش می‌دهد.

با این حال نظریه متعارف اقتصادی پیش‌بینی می‌کند که هزینه‌های تورم اندک است. استدلالی که آورده می‌شود این است که می‌توان درآمد اسمی را با توجه به تورم پیش‌بینی شده تنظیم و تعدیل کرد، به طوری که وضعیت رفاهی مردم تقریبا به همان اندازه حالت بدون تورم برسد به استثنای هزینه فرصت نگهداشتن نقدینگی که بهره به آن تعلق نمی‌گیرد؛ بنابراین اقتصاددانان عموما هزینه تورم را به صورت مساحت زیر تابع تقاضای پول اندازه‌گیری می‌کنند که زیان اجتماعی نگهداشتن پول نقد به جای دارایی‌های بهره‌دار است. با چنین معیاری اگر بخواهیم هزینه تورم را حساب کنیم رقم اندکی خواهد شد: زمانی که نرخ تورم سالانه 10 درصد باشد این هزینه کمتر از 1 درصد مصرف می‌شود. نتیجه به دست آمده کاملا مستحکم بوده و در هر دو حالت داده‌های کلی یا سطح خانوار که برای تخمین تابع تقاضای پول استفاده می‌شود معتبر است (برای نمونه نگاه کنید به آتاناسیو، گوئیسو و یاپلی 2002). اگر مردم عادی این هزینه تورم را در ذهن خود داشته باشند پس نباید اهمیت چندانی به تورم‌های ملایم بدهند. با این حال شیلر (2007) تشخیص داد کلمه «تورم» رایج‌ترین اصطلاح اقتصادی در بین عامه مردم بوده و حتی بسیار متداول‌تر از کلمه «بیکاری» است.
چرا اقتصاددانان و مردم عادی نگاه تا این حد متفاوتی نسبت به هزینه‌های تورم دارند؟ دست کم دو تبیین محتمل و قابل‌تامل وجود دارد. یکی اینکه متر و معیارهای اقتصادی مرسوم نتوانسته‌اند هزینه‌های تورم را به صورت دقیق و کامل در نظر بگیرند. دیگری اینکه مردم نزدیک‌بین بوده و از دیدن همزمان رابطه بین هزینه‌ها و فایده‌های تورم ناتوان هستند.
ون (2010) استدلال می‌کند که معیار اقتصادی متعارف هزینه تورم، نقش و وظیفه بیمه‌ای پول (موجودی احتیاطی و ضربه‌گیر بودن) را به حساب نمی‌آورد. از آنجا که تورم، ارزش پول را نابود می‌کند و تقاضا برای پول نقد را کاهش می‌دهد، مردم (خصوصا خانوارهایی که کم‌درآمد هستند) را در معرض نوسانات بیشتر در مصرف قرار می‌دهد نسبت به زمانی که تورم وجود نداشت. ون بر اساس این نظریه فهمید که هزینه 10 درصد تورم برابر با کاهش 8 تا 12 درصدی مصرف (یا درآمد) است.
تبیین دوم این است که مردم عادی، بر خلاف اقتصاددانان، هزینه‌های تورم را به فایده‌های آن مرتبط نمی‌کنند. برای مثال، شیلر (1997) معتقد است که مردم این را می‌فهمند که چگونه تورم قدرت خرید دلار را از بین می‌برد، اما درک نمی‌کنند که تورم درآمد پولی‌شان را نیز افزایش داده است. مثال دیگر در این زمینه، اینکه مردم تفاوت بین تورم و علل تورم را تشخیص نمی‌دهند. وقتی دولت هزینه‌های خود را با چاپ پول تامین می‌کند، سطح عمومی قیمت‌ها را بالا می‌برد و مردم توان خرید کمتری خواهند داشت؛ یعنی دولت از طریق تورم است که از مردم مالیات می‌گیرد (مالیات تورمی)؛ بنابراین مخارج بالاتر دولت علت واقعی کاهش سطح زندگی است، اما وقتی اقتصاددانان هزینه‌های تورم را محاسبه می‌کنند، آنها هزینه بالا رفتن درآمد از محل تورم را با هزینه افزایش درآمد از محل شیوه مالیات‌گیری که در اقتصاد اختلال ایجاد نمی‌کند (و مالیات یکجا نامیده می‌شود) مقایسه می‌کنند. چنین مقایسه‌ای، هزینه خالص تورم را که فقط مربوط به افزایش حجم پول است جدا می‌کند. این مقایسه مترادف با این است که از مردم بپرسیم «هزینه تورم چقدر خواهد بود اگر دولت پول چاپ کند و آن پول را به مردم بدهد به جای اینکه خودش راسا خرج کند؟»
البته واقعیت این است که دولت زمانی که عرضه پول را افزایش می‌دهد این پول را هرگز به مردم در کوچه و خیابان نمی‌دهد؛ یعنی تورم به‌ندرت به خاطر پرداخت‌های انتقالی یکجا و مقطوع اتفاق می‌افتد، بلکه اغلب به دلیل برنامه‌های مخارجی بیشتر دولت است. برای نمونه کالو و گیدوتی (1993، ص 683) نتیجه می‌گیرند که «ملاحظات مالیه عمومی، عامل اصلی سیاست پولی و نیز علت تقریبی تورم در بیشتر کشورها است.» آنها به خصوص با استفاده از داده‌های هر دو گروه کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته نشان می‌دهند که در کشورهای با تورم بالا، کسری بودجه دولت بیشتر است؛ بنابراین براساس نظریه رفتار نزدیک‌بینانه، وقتی مردم تلاش می‌کنند تا هزینه‌های تورم را درک کنند آنها نه فقط رابطه بین تورم و افزایش درآمد اسمی را گم می‌کنند، بلکه رابطه بین تورم و منافع عاید شده از برنامه‌های مخارجی دولت را نیز در نظر نمی‌گیرند. پس دلیل اینکه مردم از تورم متنفر هستند شبیه دلیل تنفر داشتن آنها از مالیات بر درآمد است.